Také jste si už tolikrát kladli otázku, jak motivovat své obchodní zástupce k lepším výsledkům? Studovali jste literaturu a četli případové studie a říkali jste si: „To by u nás nefungovalo, to je takové americké a umělé...“?
Pracoval jsem mnoho let jako obchodní ředitel ve firmě Stock Plzeň – Božkov a byl jsem přesvědčen, že máme ten nejlepší motivační mechanismus založený na individuálních cílech, soutěžích, kariéře a důsledné kontrole přes systém CRM. Během doktorandského studia Doctor of Business Administration na Ústavu práva a právní vědy jsem ale začal měnit názor a poslouchal jsem kolegy, kteří už zkusili do svých týmů zapracovat prvky nové firemní kultury, které zlepšují vzájemné vztahy (sociabilitu) a vzájemnou sounáležitost (společné cíle, solidaritu). Byly to však firmy jiného typu, kde mají přímou distribuci, a tak mohou sledovat prodeje daného obchodního zástupce (OZ) na konkrétního zákazníka, zatímco Stock prodává lihoviny přes další prostředníky, velkoobchody a řetězce, a sledování toku zboží je tak daleko obtížnější a musíme více kontrolovat a hodnotit aktivity prodejců.
Rozhodli jsme se ve firmě udělat řízený experiment, který ověří hypotézu, že prostředí s vyšší sociabilitou a solidaritou přinese navýšení prodeje. Ve firmě pracují čtyři skupiny obchodních zástupců (OZ), a tak můžeme pro jednu skupinu změnit na tři měsíce systém zadávání úkolů a poté hodnotit výsledky ve srovnání s ostatními.
Velmi důležité bylo odfiltrovat další externí vlivy, které by mohly výsledek a závaznost experimentu porušit. Zásadní bylo získat i svolení majitelů k tomuto experimentu, protože je možné, že experimentální skupina A bude podávat horší výsledky, které ovlivní výsledky celé firmy. Na druhou stranu vyšší prodeje mohou být impulsem pro změny v celém týmu.
Hlavní cíle firmy pro daný kvartál byly:
-
Maximalizovat počet gastrozařízení s house statusem pro vodku Amundsen. (House status znamená, že vodku Amundsen preferují na úkor ostatních vodek.)
-
Maximalizace prodeje vodky Amundsen.
-
Dosažení povinného listingu. Jde o určitý počet produktů, které mají být na dané provozovně podle příslušné segmentace
-
Zlepšení visibility na provozovnách. Visibilita se měří známkou 1-5 a jednotlivé stupně jsou přesně definovány. Jednička je nejlepší, jde pak o provozovnu, kde má Stock nejlepší visibilitu ze všech značek nejenom alkoholických.
Úkoly jsou plánovány vždy na celý rok a do kvartálů se pak jen rozpočítají, což zajišťuje kontinuitu cílů a priorit. Obchodní zástupce ví, že když překročí v jednom kvartále, tak mu to pomůže i v období následujícím. Přesné cíle jsou zadávány shora po diskusi s area sales managery, většinou jsou stejné pro všechny obchodní zástupce. Hodnotí se jak aktivity (počet návštěv, délka, počet nových zákazníků, hodnocení ze strany zákazníka, distribuce, visibilita), tak výsledky, protože výsledky (zejména prodejní) jsou těžko měřitelné na bázi jednotlivého obchodního zástupce.
Obchodní zástupce je motivován ke splnění nebo přeplnění kvartálu bonusovou složkou a dále kariérním řádem. Většina odměn roste i při překročení limitu nebo jsou rozdělované formou jackpotu, tedy čím více prodá, tím vyšší odměnu z měšce dostane. Každý měsíc se spočte ze všech ukazatelů pro každého obchodního zástupce tzv. Global Index Quality (GIQ), podle kterého se může OZ jednou za půl roku posunout v žebříčku kariéry nahoru nebo dolů. S tím je spojena určitá prestiž, ale i změna základního platu o 5 000 Kč. Obchodní zástupce se stále musí snažit, aby si své místo a plat obhájil a je zcela veřejné kolik každý vydělává. Posun v kariéře je závislý i na měkkých dovednostech „umí a chce“, které jsou součástí kompetenčních modelů, tréninkových plánů a právě i GIQ. Obchodní zástupce začíná jako Trial ve zkušební době, pak Trainee a dále postupuje na Junior, Professional, Senior, Master a jeden nejlepší OZ je Star. Každý level je omezen počty míst.
Denní výsledky jako procentuální plnění celkového cíle a pořadí v týmu vidí OZ na konci každého dne i v CRM v tabletu. Vzhledem k takto propracovanému systému motivace a kontroly práce OZ jsem byl trochu skeptický k novému přístupu založenému více na týmu a větší svobodě při tvorbě úkolů.
Práce obchodního zástupce je totiž kontrolována ještě přes tablety se zabudovaným GPS, přes fotografie, kontrolní telefonáty a samozřejmě díky jejich vedoucím, kteří s nimi dělají každý měsíc společnou tréninkovou návštěvu. Vedoucí jezdí na kontrolní jízdy den po obchodním zástupci a kvartálně dělají fyzické „storechecky“ pro kontrolu splnění prémiových úkolů. V minulosti jsme měli i tým auditorů, ale to již bylo zbytečné a pro obchodní zástupce demotivující. To mě opět přivedlo na myšlenku, že je třeba najít rovnováhu mezi důvěrou a kontrolou vůči obchodnímu týmu a v tom by nám měl experiment výrazné pomoci.
Skupiny v rámci řízeného experimentu
Experimentální skupina A pracuje v oblasti Jižní Moravy a Jižní Čechy skládá se z osmi obchodních zástupců a jednoho vedoucího, area sales managera. Cílem je posílit v tomto týmu sociabilitu, vztahy a teamového ducha. Úkoly si zadá tým jako celek (pod vedením ASM), úkoly a jejich rozdělení na jednotlivce jsou jejich volbou, ale všichni znají firemní cíle a strategii.
Skupiny B, C, D – 24 obchodních zástupců a 3 ASM. Úkoly jsou zadány shora jako dříve, jen na základě firemního cíle. Jsou dané pro každého OZ zvlášť, částečně s ohledem na jeho region a rozpočtené na jednotlivé dny a návštěvy. Mezi obchodními zástupci probíhá soutěž. Diskuse o úkolech možná není.
Skupiny jsou srovnatelné: stejná velikost skupiny, podobná velikost regionů, podobný počet obyvatel, stejná marketingová podpora (počty lahví zdarma, marketingové akce s dárky). Pro lepší srovnání budou některé údaje udávané v meziročních indexech
Provedení: 2. kvartál, duben – červen; vyhodnocení: červenec.
Sledované KPI (scorecard): sledovány týdně a komunikovali jsme je vždy na celý tým, pro team A bez jakéhokoliv komentáře. V jednotlivých skupinách jsme sledovali následující ukazatele: počet gastrozařízení (GZ) s house statusem vodky Amundsen, podej v litrech (od začátku kvartálu), počet GZ s povinným listingem, průměrná známka za visibilitu (menší číslo je lepší), spokojenost obchodního zástupce s prací v daný měsíc (stupnice 1-10, 10 je plná spokojenost), pořadí daného týmu (zohledněny všechny výkonové ukazatele).
Rizika pro experiment jsme identifikovali předem a snažili se je mitigovat. Skupina A se bude snažit obstát, protože se budou cítit výjimeční a budou chtít ukázat firmě, že je lepší si stanovovat cíle sami a kolektivně, což však v budoucnu nemusí být vždy žádoucí. Ostatní skupiny mohu cítit demotivaci, že nebyly vybrány, že nemají možnost ovlivňovat své cíle a budou podávat horší výkony. Toto je však minimalizováno pravidelným srovnáváním obchodních zástupců v týmech, a tak každý OZ ví, že nemůže skončit jen na zadaném cíli a musí se snažit dosáhnout maxima.
Výsledky experimentu
Formou pozorování byla sledována vzájemná spolupráce a proaktivita. Pozorování proběhlo ze strany autora i ze strany ASM, dále byly měsíčně dotazování jednotliví obchodní zástupci. Atmosféra v týmu byla ze začátku velmi napjatá, někteří OZ neakceptovali tak vysoký společný cíl a měli obavu o svoji odměnu. Po prvním neúspěšném měsíci se situace ještě přiostřila. Jeden obchodní zástupce byl jen na polovině cíle a ostatní museli jeho ztrátu dohnat, ale po zásahu a promluvě nejúspěšnějšího obchodního zástupce, nikoliv ASM, došlo k obratu. OZ začali spolupracovat, vyměňovat si své tipy, rozplánovali si cíle na jednotlivce dle jejich možností a zavedli si sami pravidelné denní volání s výsledky.
Úkoly, které si zadávali sami obchodní zástupci jako jednotlivci, byly často méně ambiciózní než plánovaný propočtený cíl na OZ. Celkový cíl, který si tým stanovil, jako celek byl však vyšší a ve výsledku byl dokonce překročen. U ostatních skupin nebyl často dosažen cíl celé skupiny, protože cíl byl stanoven individuálně, a tak většina OZ dosáhla jen svého cíle a prémie. Nemusela tak dohánět ztrátu ostatních, což však není pro firmu žádoucí.
V prvním měsíci byla experimentální skupina horší než ostatní a to zejména z důvodu toho, že nedošlo k rozdělení cílů na osoby, dny a návštěvy (na rozdíl od ostatních skupin), ale v dalších měsících se výsledky skupiny výrazně zlepšily. Skupina se semkla a nakonec byly její výsledky v prodeji vodky lepší o skvělých 28 % než průměr ostatních skupin a o 22 % nad plánem. Z toho vyplývá, že tento systém zadávání úkolů je efektivnější a firma ho bude využívat každý kvartál minimálně pro jeden cíl. Je to i potvrzení hypotézy, že rostoucí sociabilita, ale i solidarita v týmu má velký dopad na výsledek. Pozorování také potvrdilo, že obchodní zástupci spolupracovali s nasazením a radostí a nešlo o nějaké umělé ovlivňování výsledku. O tom svědčí i jejich vlastní hodnocení spokojenosti, které dosáhlo ve třetím měsíci 9 bodů z 10 možných. Což mi tak trochu připomnělo ty zdánlivě idealistické případové studie, ale tady jsem to viděl na vlastní oči.
Scorecard za jednotlivé měsíce
I přes pozitivní výsledek tohoto experimentu není možno tento přístup zobecnit, protože i následná kontrola ukázala, že některé výsledky zaznamenané v CRM neodpovídaly realitě, ale to platilo i pro ostatní skupiny. Některé úkoly jsou nastaveny shora jasně pro každého obchodního zástupce a vychází z nich pak další návazné aktivity. V případě, že je úkol příliš ambiciózní a tým ho nesplní, tak bude pro nejlepší obchodníky demotivující, že přijdou o prémie. I to se dá však zajistit nastavením individuálního cíle nebo určitě odměny za osobní přínos.
V každém případě výsledky experimentu nastartovaly ve firmě velkou diskusi o motivaci celého týmu a započaly projekty jako budování prestižní firmy s motivující firemní kulturou a pravidelné sledování spokojenosti zaměstnanců.