Brands can't really listen to customers. They rely on data; however, that is not enough.

Značky neumí skutečně naslouchat zákazníkům. Spoléhají se na data, která ale nestačí

With the growing amount of consumer data, companies have more information about their customers than ever before. However, this does not mean that they really understand these customers' needs or know how best to meet them.

According to Andy MacMillan, CEO of UserTesting, business management risk their brands if they do not try to better understand what customers want and experience. In addition, as confirmed by the COVID-19 pandemic, the survival of society in difficult times requires a strong and meaningful connection with the audience and quick steps to meet the needs of customers.

So what can companies do to make more effective use of the customer experience and build lasting relationships? They discuss this in an interview with Andy MacMillan and Rick Reuter, director of financial services at Deloitte.

Companies have access to tons of customer information. What are they missing? Why is this data not enough?

A. M.: We have become really dependent on algorithms. Data and algorithms are useful, but they also mean that we focus on the average: What does the average buyer want? We will never know about exceptions. It has become very sterile and I think we all feel it. The challenge for companies is how to get real feedback from people outside the company and how to use that feedback to get the team into the position of a customer.

How do companies get real feedback from their customers?

A. M.: You have to think about the fact that you can't just stand behind technology. You need to decide that it's important for people in your company to talk to specific customers. If you are a bank, go out and reach 10 or 15 people without deeper technological background to guide you through what it means for them to manage online banking. Then share the record within the company, let the teams watch and find out for themselves what it is like to be the customer.

How is COVID-19 changing the environment in which companies are expected to work with customers?

R. R.: I think that companies are now more and more connected to human experience than in the last decade, and I think it is refreshing that we have this technological infrastructure that will adapt quickly. We must continue to consider this a priority.

A. M.: The question, six months ago, was, "How can I get more margins for myself as a company?" Now, for the first time in time, we see companies really thinking about customers and taking measures to keep us safe. This situation made us go back to when we relied on algorithms. We say, "Hey, let's talk to some customers. Let's find out what their needs are and how to meet those needs. ”It's a remarkably simple formula, but I'd say it's not the heart of what we've been doing for the last decade.

When the COVID-19 crisis ends, what will happen to these customer-focused changes? Will they continue?

A. M.: It will be difficult for companies to return to the assumptions we had six months ago about how everything works. One of the changes that companies should keep is how front-line employees are empowered. The coffee chain I go to had different ways of implementing procedures in each establishment to keep people safe. It was very clever. It was as if all the rules were thrown out the window - instead of a unified corporate policy, the company trusted employees to make rational decisions about how to stay safe, how to keep customers safe, how to adapt to this unprecedented situation.

R. R.: This is a culture in which employees feel empowered and feel the ownership of the problem, which creates an opportunity. I think a great example of a large company creating certain local angles to be successful.

How can companies empower individual employees in an intelligent way?

A. M.: It is about culture and values. You hear front-line retailers say, "I wish I could do the right thing for people more often." And it's often not about money. They try to deal with people in the right way, they try to solve a problem in a restaurant, in a store, whatever it is. It is also about hiring good people, passing on shared values ​​as a society and empowering these people to make good decisions in accordance with values.

As companies face the challenges posed by COVID-19 and try to meet customer needs, what is the best thing they can do to improve their listening experience?

A. M .: I don't think the problem is in technology. I think it's about whether we really care about the customer in an authentic way. We're talking about the empathy gap, and I don't mean that people don't care about their customers every day at work. It's about not having perspective.

The lesson companies can take from this crisis is to pause: “Hey, wait. I need to find out what customers really need and then satisfy them. ”And on the other hand, as customers, we will be pleased to feel that companies care about us.

 

 

-bb-

    Značky neumí skutečně naslouchat zákazníkům. Spoléhají se na data, která ale nestačí

    S rostoucí množstvím spotřebitelských dat mají společnosti o svých zákaznících více informací než kdy jindy. To však neznamená, že skutečně rozumí tomu, co tito zákazníci potřebují nebo ví, jak jim nejlépe vyhovět.

    Podle Andyho MacMillana, generálního ředitele společnosti UserTesting, vedení firem riskuje své značky, jestliže se nebude snažit lépe porozumět tomu, co zákazníci zažívají a chtějí. Jak potvrzuje pandemie COVID-19, přežití společnosti v náročných časech navíc vyžaduje silné a smysluplné propojení s publikem a rychlé kroky k uspokojení potřeb odběratelů.

    Co tedy mohou společnosti udělat, aby účinněji využívaly zkušenosti zákazníků a budovaly trvalé vztahy? O tom diskutují v rozhovoru Andy MacMillan společně s Rickem Reuterem, ředitelem oboru finančních služeb v Deloitte.

    Společnosti mají přístup k tunám informací o zákaznících. Co jim chybí? Proč tato data nestačí?

    A. M.: Stali jsme se opravdu závislými na algoritmech. Data a algoritmy jsou užitečné, ale také znamenají, že se zaměřujeme na průměr: Co chce průměrný kupující? O výjimkách se nikdy nedozvíme. Stalo se to velmi sterilní a myslím si, že to všichni cítíme. Výzvou pro společnosti je, jak získat skutečnou zpětnou vazbu od lidí mimo firmu a jak tuto zpětnou vazbu využít k tomu, aby se tým dostal do pozice zákazníka.

    Jak společnosti získají skutečnou zpětnou vazbu od svých zákazníků?

    A. M.: Musíte přemýšlet o tom, že nemůžete jen tak stát za technologií. Musíte se rozhodnout, že je důležité, aby lidé ve vaší společnosti hovořili s konkrétními zákazníky. Pokud jste banka, jděte ven a oslovte 10 nebo 15 lidí bez hlubšího technologického zázemí, aby vás provedli tím, co to pro ně obnáší, aby mohli spravovat bankovnictví online. Poté sdílejte záznam uvnitř firmy nechte týmy sledovat a samotné zjistit, jaké to je být tím zákazníkem.

    Jak mění COVID-19 prostředí, ve kterém se očekává, že společnosti budou spolupracovat se zákazníky?

    R. R.: Myslím, že společnosti se nyní čím dál více propojují s lidskými zkušenostmi než v minulém desetiletí, a myslím si, že je osvěžující, že máme tuto technologickou infrastrukturu, která se rychle přizpůsobí. Musíme to i nadále považovat za prioritu.

    A. M.: Otázka, ještě před šesti měsíci, zněla: „Jak mohu získat více marže pro sebe jako společnost?“ Nyní poprvé za čas vidíme společnosti, jak skutečně přemýšlejí o zákaznících a přijímají opatření, která nás udržují v bezpečí. Tato situace nás přiměla vrátit se do doby, než jsme se spoléhali na algoritmy. Říkáme: „Hej, pojďme si promluvit s některými zákazníky. Pojďme zjistit, jaké jsou jejich potřeby a zjistit, jak tyto potřeby uspokojit.“ Je to pozoruhodně jednoduchý vzorec, ale řekl bych, že to nebylo srdce toho, co děláme za poslední desetiletí.

    Když skončí krize COVID-19, co se stane s těmito změnami zaměřenými na zákazníka? Budou pokračovat?

    A. M.: Pro firmy bude obtížné se vrátit k předpokladům, které jsme měli před šesti měsíci o tom, jak všechno funguje. Jednou ze změn, které by společnosti měly zachovat, je to, jak jsou zmocněni zaměstnanci v první linii. Kávový řetězec, do kterého chodím, měl v každé provozovně různé způsoby implementace postupů, aby byli lidé v bezpečí. Bylo to velmi chytré. Bylo to, jako by byla všechna pravidla vyhozena z okna - namísto jednotné podnikové politiky společnost důvěřovala zaměstnancům, že učiní racionální rozhodnutí o tom, jak se udržet v bezpečí, jak udržet zákazníky v bezpečí, jak se přizpůsobit této bezprecedentní situaci.

    R. R.: To je kultura, ve které se zaměstnanci cítí zmocněni a cítí vlastnictví problému, což vytváří příležitost. Myslím, že skvělý příklad velkého podniku vytvářejícího určité lokální úhly, aby byl úspěšný.

    Jak mohou společnosti zmocnit jednotlivé zaměstnance inteligentním způsobem?

    A. M.: Jedná se o kulturu a hodnoty. Slyšíte, jak maloobchodní pracovníci v první linii říkají: „Přál bych si, abych mohl udělat to pravé pro lidi častěji.“ A často se nejedná o peníze. Snaží se jednat s lidmi správným způsobem, snaží se vyřešit problém v restauraci, v obchodě, ať už je to cokoli. Je to také o najímání dobrých lidí, předávání sdílených hodnot jako společnosti a zmocňování těchto lidí k přijímání dobrých rozhodnutí v souladu s hodnotami.

    Jak společnosti čelí výzvám, které představuje COVID-19 a snaží se vyhovět potřebám zákazníků, co je tou nejlepší věcí, kterou mohou udělat, aby zlepšili své naslouchání?

    A. M.: Myslím, že problém není v technologii. Myslím, že to je to, o tom, zda se skutečně staráme o zákazníka autentickým způsobem. Hovoříme o mezeře empatie, a tím nemyslím, že by se lidé nestarali o své zákazníky každý den v práci. Je to o tom, že nemají perspektivu.

    Lekce, kterou si mohou společnosti z této krize odnést, je pozastavení se: „Hej, počkej. Potřebuji zjistit, co zákazníci skutečně potřebují, a pak jim vyhovět.“ A na druhé straně jako zákazníci pak budeme potěšeni pocitem, že firmám na nás záleží.

     

     

    -bb-

    Zdroj: Fast Company - portál předního amerického magazínu pro manažery
    Zobrazit přehled článků ze zdroje Fast Company