Problematika výkonnosti obchodních zástupců a prodejců aneb zásady úspěšného prodeje - 3. díl

Vytisknout

Ing. Bc. Jiří Jemelka, výkonný ředitel J.I.P. pro firmy s.r.o.

Tento článek je součástí širší studie a následné úvahy, která se zaměřuje na výkonnost obchodních týmů. V první části jsme se zaměřili na téma, které definujeme jako obchodní vztlak. V druhé části jsme se zaměřili na téma, které můžeme označit jako „obchodní vztah“. Další, poslední téma seriálu zní: Tah na obchodní branku – tj. uzavření obchodu

Není to dlouho, co jsme s obchodními zástupci jednoho klienta řešili závěrečnou koncovku v obchodě. Když jsem se obchodníků zeptal, jaké mají „strategie“ pro posouvání zákazníka směrem ke konečnému rozhodnutí o nákupu, bylo z jejich tváří patrné, jak znejistěli. Protože situace začala být trapná, pokusil jsem se otázku položit jinak – jaké uzavírací techniky v prodeji znají. Opět bylo hrobové ticho. Pomyslel jsem si, jak děsivé… mám před sebou obchodní sílu firmy, skutečnou sales force, alespoň by to tak mělo být, a mám tu skupinu lidí, kteří nejsou schopni žádným způsobem reagovat na to, jak korektně dovést zákazníka k nákupu u „mé firmy“.

Logický důsledek výše zmíněného – domyšleno do detailů – znamená, že celý proces závěru prodeje je čistě na „libovůli“ zákazníka. V této souvislosti velice často slyším argument typu: zákazníka do ničeho netlačím, zákazníci nemají rádi, když je na ně vyvíjen nátlak, obrátí se to pak proti obchodníkovi. Osobně považuji tento argument za lichý… jedná se o kombinaci laciné výmluvy, neznalosti své profese či postupů coby obchodníka a nedostatečné motivace (odhodlání) prodávat. Prodej zkrátka je o přesvědčování. Tento fakt bychom neměli opomíjet. Stejně tak je o přesvědčování výchova, působení politických stran, vzdělávání ve školách, dialog mezi partnery, kam pojedou o víkendu na výlet či přesvědčování managementu firmy, aby zaměstnanci něco udělali či něco jiného naopak nedělali. Celý život je složen z množství dílčích vyjednávání a přesvědčování.

Toto je základní pravda – přesvědčování druhých je bytostnou součástí našich životů. A v obchodě to platí dvojnásob. Ano, hlavním kritériem procesu přesvědčování by měla být pravda – nebo-li nebudu zákazníka přesvědčovat o koupi něčeho, co je mu k ničemu, na čem prodělá či co splňuje jiné představy, než které má on. Toto kritérium pravdivosti je o osobní etice každého člověka nejen v obchodě, ale konec konců i ve všech ostatních výše zmíněných interakcích, v rámci nichž druhé o něčem přesvědčujeme. Koncovka obchodu si přímo vyžaduje přesvědčování – je to tah na „obchodní“ branku.

Základním předpokladem toho, abych druhého o něčem přesvědčil, je mít odhodlání či motivaci tak činit. Tady jsme však již u základního problému celé záležitosti. V mnohých případech totiž obchodníci nejsou vhodně motivování systémem ve firmě, aby skutečně chtěli přesvědčovat – prodávat. V mnoha případech nejsou přítomny provize z prodejů. V některých firmách je alespoň součástí motivace odměna formou provize z tržeb. Nicméně tržby nejsou to zdaleka nejdůležitější v obchodě. Podstatou věci je marže, resp. zisk. Proto dlouhodobě tvrdím, že dobře nastavený systém odměny v obchodě pro prodejce je odvislý od marže, resp. generovaného zisku, nikoliv od marže. Vyhneme se pak tomu, co jsem nedávno zažil u klienta, když mi obchodník říkal, že klidně „z fleku“ dá maximální slevu zákazníkovi a to jen proto, že mu je jedno, jakou marži bude generovat – vždyť je odměňován z tržeb a tak nejdůležitější pro něho je udělat kšeft. Nicméně ne každý kšeft je dobrý kšeft.

Žijeme v podivné době, kdy se mnoho obchodníků, resp. firem snaží prodávat za každou cenu, tj. i za cenu ztráty. Kolik ztrátových zakázek však můžete mít? Jednu, dvě… deset, sto? Ano, klasický argument zní, že kvůli perspektivnímu zákazníkovi raději ustoupím a prodám se slevou. Kolikrát se ale tento přístup skutečně proměnil v další a další obchody, s postupně rostoucí marží? Pravda je taková, že pokud jednou dáte slevu, jste tlačeni do dalších a dalších slev. Zákazník nepustí a bude trvat na výhodných, a časem ještě výhodnějších podmínek. Žel pro vás podmínek pro byznys silně destruktivních. Z důvodu dlouhodobé perspektivy udržení si zákazníka nic takového jako dočasně ztrátová zakázka, dle mého názoru, nefunguje. Ano, sleva z množstevního odběru či nižší cena na front sale (úvodní nákup), abych prodával časem více ze sortimentu vč. doplňkových produktů či služeb, to ano. Nebavíme se ale o ztrátovém prodeji. Konečně v praxi jsem častěji svědkem právě toho, že hlava nehlava, slevy se dávají i za hranici nákladů, „jen“ abychom měli zákazníka.

Další častý argument v této souvislosti zní: potřebujeme držet cash-flow. Otázka zní, zda tento argument je relevantní zejména vzhledem k tomu, že se pořád bavíme o sestupné spirále. Byť peníze za zakázku dostanu (často s dlouhým zpožděním – v Česku je druhotná platební neschopnost rozšířená jako mor ve středověku), logicky v případě prodeje se ztrátou dostanu méně peněz, než kolik budu potřebovat na nákup a další provozní náklady. Jen oddaluji nevyhnutelné… „zkapání“ na nedostatku provozních financí. Problém se neřeší, pouze oddaluje. Čili závěr zní jasně: některé zakázky je lépe nemít, pokud jdou za hranice stanoveného zisku (marže), na kterou má být obchodník zainteresován svou odměnou. To je první předpoklad tahu na branku. Pak se můžeme bavit o tom, že obchodník má skutečně motivaci prodávat, resp. přesvědčovat.

Pak tu máme další velice důležitou oblast pro ochotu přesvědčovat druhé v prodeji. Udělejte něco jednou, dvakrát, třikrát bez patřičného know-how, pokaždé si přitom budete připadat jako titanik na ledovci… jaká bude vaše ochota něco podobného zkusit znovu příště? Pokud obchodník nezná postupy v přesvědčování, pak jeho snaha přesvědčovat zákazníka často končí fiaskem. A pokud je těch fiasek pár… či víc… je jen logika věci, že napříště se obchodník do koncovky tlačit nebude. Pouze bude pasivně čekat na rozhodnutí zákazníka o nákupu. A to je samozřejmě špatně. Jaké tedy má obchodník možnosti při závěrečné rovince v obchodním jednání? Jak přesvědčovat?

1. Uzavírací techniky – mezi ty základní patří ochota často a „rychle“ říkat si o obchod, výběr z variant, objednávkový formulář, metoda +/-, pozitivní a negativní příklady, metoda 3x ne, metoda 3x ano, závěrečná otázka, zakončení na definitivní námitce, ticho atd.

2. Znalost psychologie vyjednávání – na to, abyste mohli druhého přesvědčovat (přesvědčit) je důležité se orientovat a být zběhlý v základních tématech psychologie vyjednávání jako je téma základní úcty/respektu, metoda dotahování a odtahování, něco, čemu W.Buffet říkává metoda „carnegizování“ atd.

3. konečně tu máme třetí důležitý bod v rámci přesvědčování a to je vědomí, že pokud chci druhého o něčem přesvědčit, sám musím být přesvědčen (musím věřit), že dané řešení, produkt, služba jsou užitečné (jinými slovy pravdivé). Obecné rčení říká, že kdo chce zapalovat – přesvědčovat, musí hořet – být přesvědčen. Osobně jsem byl a stále znovu jsem svědkem mnoha prodejců, kteří nehoří, v lepším případě pouze doutnají, přesto chtějí zapalovat. Klasik by řekl: mission impossible.

Tak jako mnohém jiné věci v životě, také obchodní tah na branku – v závěru obchodního jednání, je výslednicí důsledného praktikování a procvičování konkrétních dovedností. Ne nadarmo moderní firmy a korporace našli bohatý zdroj pro růst a prosperitu podniku právě ve vzdělávání a tréninku svých zaměstnanců. Chcete-li tedy i Vy růst a prosperovat, nepodceňujte fázi přípravy a tréninku. Když i takový byznysman jako Donald Trump hovoří o tom, že pokud se něco chce naučit, tak se do toho zakousne a opakuje to tak dlouho, dokud se mu daná látka nestane druhou přirozeností – hovoří dokonce o nabytí tzv. killer instinktu – pak čím více my, podnikatelští kapříci z českých luhů a hájí, bychom se tímto pravidlem měli řídit.

Kultivujte v sobě i ve svých lidech svůj „killer instinkt“ a zapojte se do nikdy nekončícího procesu zdokonalování v procesu uzavírání obchodu (tahu na branku). Nejde o „znásilňování“ zákazníka, ale o přesvědčování. Pokud přesvědčuji o dobré věci, nejedná se o nic trestuhodného, ale naopak o něco velmi žádoucího. Selžu-li já v přesvědčování o mém dobrém produktu či službě, a zákazník pak jde ke konkurenci, která je pouze lepší právě v dovednosti přesvědčování, nicméně produkt či služba jsou horší, pak jsem tak trochu také já vinen tím, že zákazník dostává nižší kvalitu či menší užitek. Obchodní „drive“ je nezbytností. Pilujte jej!

V tomto smyslu bych se na závěr rád dotkl ještě jednoho tématu a tím je rozdíl mezi tzv. TNB a TNP – nebo-li rozdíl mezi „tahem na branku“ a „tlakem na pilu“. Tah na branku znamená, že na konci mám zákazníka, který možná jako na pomyslných vahách po mém procesu přesvědčování zvažuje, zda přijmout či nepřijmout mou nabídku. Ale zvažuje a já jsem stále se svým produktem, službou, ve hře. A aktivně proces rozhodování v zákazníkově hlavě řídím. Tlak na pilu znamená, že na konci mého přesvědčovacího procesu stojí zákazník, který je naprosto zablokován a nechce se mnou mít napříště již nic společného.

Toto téma samo o sobě je natolik obsažné, že by opět vydalo na celé jedno školení či článek. Velice stručně řečeno, při tlaku na pilu je v popředí zájmu obchodníka jeho kšeft, jeho ego. V případě tahu na branku jsou v akci všechny dostupné prostředky v přesvědčování zákazníka – i ty výše uvedené, nicméně to hlavní, co je stále na zřeteli obchodníka, je dobro samotného zákazníka – a dle toho obchodník přistupuje k celému procesu přesvědčování. Často malý rozdíl, ale podstatný. Všichni jsme snad zažili něco takového jako je situace, kdy k nám přistoupí neznámý člověk a něco nám nabízí (kreditní karty, různé tarify, parfémy, cédéčka a celou škálu jiných výhodných koupí…), a když mu po prvotním kontaktu sdělíme, že nemáme zájem, je tento člověk dotěrný jak obtížný hmyz: „Vy nechcete? A proč nechcete? Vždyť je to výhodná nabídka? Máte to dnes a pouze dnes se slevou 20%!!! Nebuďte blázen…“ Takovýto přístup dělá jen ostudu obchodnickému řemeslu. Je to přístup tlak na pilu. Tah na branku sleduje motivy zákazníků, uplatňuje výše zmíněné principy psychologie vyjednávání či techniky uzavírání, které jemně a nenásilně vedou zákazníka ke konečnému rozhodnutí či minimálně k onomu poslednímu momentu vah, kdy skutečně vážně a seriózně přemýšlí nad mou nabídkou.

Co říci na závěr? Nenapadá mě nic jiného než znovu konstatovat, že my Češi nemáme obchod tak úplně v krvi. Konec konců ještě několik století či snad jen desítek let zpátky jsme tuto oblast (obchod) vůbec neznali. Původem jsme rolníci, tak trochu nevolníci, naše současná generace je navíc odchována komunistickým systémem, kde zdravý proces přesvědčování své místo rozhodně neměl. Proč se tedy v posledku divíme, že nám obchod moc nejde? Učíme se ho za pochodu. Nejčastěji metodou pokus omyl. V lepších případech se jej učíme 20 let. V těch horších se ho neučíme vůbec. Nezřídka jsem svědkem naprosto amatérského přístupu k obchodu, kdy obchodník pouze kopíruje běh událostí v obchodním jednání konkrétně či v byznys životě obecně. Čeká nás ještě dlouhá cesta kultivace jemných obchodních nitek v myšlení i podnikatelském (obchodním) jednání/životě. Myslím si však, že jsme na dobré cestě. Stále více podniků, manažerů i obchodníků chápe nezbytnost obchodnického „přivzdělávání“, neboť tak se stáváme fundovanějšími profesionály, s nimiž je radost se obchodně setkávat.

Autor článku

Obsah byl připraven ve spolupráci

Zaujal Vás tento článek? Objednejte si služby tohoto dodavatele na EduCity.cz a jako členové Klubu EduCity můžete získat něco navíc.

Komentáře k článku

Tento článek zatím nikdo neokomentoval. Přidejte komentář jako první.
Tento web používá k poskytování služeb, personalizaci reklam a analýze návštěvnosti soubory cookie. Používáním tohoto webu s tím souhlasíte.
Další informace